Führungskräfte wissen in der Regel, dass Vertrauen ein wichtiger Faktor im Umgang mit den Mitarbeitern ist. „Ohne Vertrauen gibt es keine Führung. Sich führen lassen, heißt sich jemand anvertrauen“ (R.K. Sprenger „Radikal führen“ Campus Verlag 2013). Führungskräfte wünschen sich im Idealfall zuzusagen doppeltes Vertrauen“. Zum einen Vertrauen in die eigene Person und zum anderen Vertrauen in ihre Rolle. Vertrauen reduziert in hohem Maße Komplexität und macht, salopp gesagt, das Leben und Arbeiten in Vielem einfacher, z.B. bei Konfliktsituationen, Widerständen, Entscheidungsprozessen, Veränderungen usw. Trotzdem ist es nicht immer einfach in einem Umfeld komplexer Situationen und ständigen Veränderungen, Vertrauen aufzubauen und stabil zu halten, zumal das Thema Vertrauen nicht nur individualisiert gesehen werden kann, sondern auch in einem Zusammenhang mit der Unternehmens- und Führungskultur steht.

Will die Teamleitung Vertrauen aufbauen und pflegen, können die 8 K´s des Vertrauensmanagements sehr behilflich sein.

1. Kontakt zum Team und zu den einzelnen Teammitgliedern ist die zentrale Basis für Vertrauensgestaltung. Kontakt schafft direkte gemeinsame Erfahrungen und damit die rational-emotionale Basis, auf der Vertrauen wachsen kann. Präsent und ansprechbar sein, sich den Mitarbeitern zeigen und für sie zur Verfügung stehen, signalisiert Aufmerksamkeit und gibt Bestätigung. Kontakt ist deutlich wichtiger als z.B. Lob. Niklas Luhmann spricht in diesem Zusammenhang vom „Gesetz des Wiedersehens, als der Möglichkeit Vertrauen zu lernen“ (N: Luhmann „Vertrauen“ Enke Verlag, 1989). Kontakt schafft Vertrautheit und daraus kann Vertrauen entstehen.
2. Wer Klarheit über sich, die eigenen Ziele, Werte, Intentionen schafft, ermöglicht Transparenz und gibt Sicherheit. Transparent machen, was man denkt, fühlt und was ich warum tue. Es ist sinnvoll, mit möglichst wenig hinter dem Berg zu halten, aber so zu kommunizieren, dass man andere nicht verletzt und abwertet. Führung sollte gezieltes Feedback geben über das, was man im Team wahrnimmt und wie man die Führungsrolle interpretieren und handhaben möchte. Klarheit schafft das Fundament für tragfähige Beziehungen.
3. Kongruenz bieten in dem, was man sagt und wie man handelt, ist das dritte Vertrauens-K. Es gilt, soweit wie möglich Übereinstimmung im Reden und Handeln nach innen ins Team und nach außen ins Management zu signalisieren. Steht etwas situativ der Kongruenz im Wege, ist für bestmögliche Transparenz zu sorgen, wieso dies gerade jetzt so ist. Sich authentisch einbringen, zeigen „wie man nun mal ist“, heißt die Devise. Es empfiehlt sich keine Rolle zu „spielen“, sondern die Leitungsrolle zu leben mit allen ihren angenehmen und auch unangenehmen Facetten. Kongruenz schafft Stimmigkeit mit sich und seiner Umwelt.
4. Kontrakte (Commitments) müssen zu allererst von der Führung zuverlässig und diszipliniert eingehalten werden. Als Teamführung sollte man früh thematisieren, wie wichtig Vereinbarungen und Disziplin in der täglichen Zusammenarbeit des Teams sind. Elemente wie Pünktlichkeit, Termindisziplin etc., verlangen nach einem Vorbild, nach einem Modell. Aber auch nach Konsequenz im Einfordern von Commitments der anderen. Kontrakte schaffen Stabilität.
5. Konsequenz zeigen, im „Guten wie im Bösen“, d.h. angezeigte Vorhaben zielorientiert durchziehen. Das erfordert oft Mut und Beharrlichkeit. Konsequentes Handeln muss begründet sein. Sinn, Zweck und Funktionalität müssen bei Bedarf nachvollziehbar erklärt werden können auch, wenn es an der einen oder anderen Stelle unpopulär ist. Besonders in der Verfolgung von herausfordernden Situationen kann Konsequenz bewiesen werden. Konsequent sein kann andere auch mal nerven, hier hilft dann Klarheit, Humor und das Bewusstsein, dass „situative Einsamkeit“ zur Führungsrolle gehört. Unnötige Verbissenheit, Rigidität, „päpstlicher als der Papst“ sein, sollte allerdings vermieden werden. Manchmal ist aber auch notwendig, die „Machtkarte“ zu ziehen. Deswegen hat ist eine Führungsposition eben auch mit einem Mehr an Macht ausgestattet. Der Umgang mit Konsequenz erfordert eine professionelle Balance zwischen Stehvermögen. und Flexibilität. Konsequenz schafft wahrnehmbare Stärke und beweist Mut.
6. Es lohnt sich, Kontinuität in dem, was man tut und was man vermittelt, zu pflegen. Kontinuierliches, stetiges Verhalten, wo immer es geht, steht für Zuverlässigkeit und Stabilität und macht Führung für die Teammitglieder berechenbar. Vor allem dann, wenn es um wesentliche, ja existentielle Dinge geht. Auch daran, wie mit Meinungen, Stimmungen und Verhaltensweisen umgegangen wird, erkennen andere kontinuierliches oder diskontinuierliches Verhalten. Letzeres sollte möglichst vermieden werden. Kontinuität schafft Sicherheit in die Zukunft.
7. Kooperation selbst zu leben und im Team zu fördern, ist ein wesentlicher Beitrag zum Vertrauensmanagement. Selbst hilfsbereit sein und andere in ihrer Kooperation zu stärken, sendet positive Signale in der Zusammenarbeit. Delegation kann so angelegt werden, dass daraus die Möglichkeit gemeinsamer Aufgaben und Unternehmungen entstehen z.B. bei Projekten, der Vorbereitung von Meetings etc. Die Interessen anderer sollten so berücksichtigt werden, dass die Kooperationsbereitschaft deutlich erlebbar wird. In Kooperationsprozessen kann man im Team zeigen, dass man Vertrauen erwartet und Vertrauensvorschuss signalisiert. Kooperation schafft ein hohes Maß an Gemeinsamkeit, Ausgleich und Teamgeist.
8. Wo immer es geht, sollte Konsens angestrebt werden(z.B. bei Meetings). Der konsensorientierte Dialog ist dabei von hohem Wert für den Vertrauensaufbau. Geduldig sein und für sich und das Team die nötige Zeit nehmen, bis eine, für alle wahrnehmbare, win- win Situation entsteht. Debatten (von battere, schlagen) in denen es Sieger und Verlierer gibt, sind destruktiv und dysfunktional im Bezug zum Thema Vertrauen. Auch „demokratische Abstimmungen“ sind häufig keine win-win Situation, ebenso wie faule Kompromisse nicht optimal sind und Vertrauen untergraben. Konsens schafft konstruktive Harmonie und positive Energie.

„Man darf nicht unterstellen, dass Vertrauen im Lernprozess kontinuierlich wachsen und sich bruchlos auf immer wichtigere, folgenreichere Angelegenheiten ausdehnen kann“ (N. Luhmann, „Vertrauen“ Enke Verlag, 1989). Der Aufbau und die Pflege von Vertrauen ist ein permanenter Prozess. Noch einmal Sprenger „Letztlich ist Vertrauen die Erwartung, dass kooperatives Handeln nicht ausgenutzt wir.“ (R.K. Sprenger „Radikal führen“ Campus Verlag 2013).

Als Teamleitung gilt es, Vertrauensmanagement im Team bewusst in die Hand zu nehmen und auf die besagten 8 K´s, die in engen Zusammenhang zueinander stehen, zu achten.

Dieter Rösner CONTRAIN GmbH