Anfang der 90er Jahre war bei CONTRAIN die Zeit reif für ein damals innovatives Qualifizierungsprogramm zum „Prozessbegleiter“. Die Initiatoren Dieter Rösner und Herbert Namokel waren selbst aktiv als Moderatoren in vielfältigen Veränderungsprozessen und wandten schon damals viele Methoden und Techniken an, die weit über die klassische Moderation hinausgingen. Die Unternehmen hatten großen Bedarf  bei der Unterstützung von Veränderungsprozessen, aber kaum Mitarbeiter und noch weniger Führungskräfte, die das notwendige Change-Knowhow mitbrachten. Und es gab damals wenig Bewusstsein für die Dynamik, die tiefgreifende Veränderungen in Organisationen auslösen. Die Controller und die Techniker hatten das Wort, wenn es um Reorganisation, Fusion oder Entflechtung ging. Die Frage wie man die Menschen mitnimmt, die von den Veränderungen betroffen waren, stellte sich oft nicht.

Zu dieser Zeit gab es auf dem Markt kaum Qualifizierungsangebote in dieser Richtung und so lag es nahe ein Curriculum zu stricken, dass Fachleute und Führungskräfte in die Lage versetzt, professionell mit Veränderungsprozessen umzugehen, den „Prozessbegleiter“, so wie wir ihn damals nannten. An Veränderungsmanagement interessierte oder auch persönlich Betroffene sollten das nötige Knowhow aus einer Hand bekommen und nicht mehr suchen müssen, um da etwas Psychologie, dort etwas Organisationstheorie und an wieder anderer Stelle Werkzeuge der Teamentwicklung zu finden.

1994 war es dann so weit! Mit sechs Teilnehmern aus drei verschiedenen Unternehmen startete die erste Prozessbegleiterausbildung. Trainer waren Herbert Namokel und Dieter Rösner. Sie arbeiteten mit der Gruppe immer im Doppelpack und hatten streckenweise Mühe, ihre systemische Sicht auf Veränderungen in Organisationen verständlich zu machen. Die Erkenntnis über die Komplexität dieser Prozesse war ein echter Gewinn für die Teilnehmer, flößte aber auch Respekt ein vor diesen anspruchsvollen Aufgaben.
Es erfüllt uns heute mit Stolz, dass einige der Teilnehmer eine steile Karriere gemacht haben und wir wissen aus den Rückmeldungen, dass diese Ausbildung zum Prozessbegleiter ihnen wichtige Werkzeuge und Erfahrungen für ihren beruflichen  Werdegang vermittelt hat.

In den zurückliegenden 20 Jahren hat sich diese Ausbildung einen festen Platz im Weiterbildungsmarkt erobert. Viele Unternehmen aber auch Nonprofit-Organisationen sind zu Stammkunden geworden und entsenden immer wieder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein Teil des dauerhaften Erfolgs ist sicherlich auch die kontinuierliche Anpassung des Curriculums an  die Bedürfnisse der Organisationen und an die fortschreitenden Erkenntnisse aus Theorie und Praxis des Changemanagement. Vor einigen Jahren wurde das erste Curriculum komplett überarbeitet und gestrafft. Das alte Modell der verschiedenen Rollen eines Prozessbegleiters hatte ausgedient. Die Kenntnisse für die Rollen „Moderator“ und „Projektmanager“ brachten die Teilnehmer und Teilnehmerinnen inzwischen mit. Die Rollen „Teamentwickler“,“ Organisationsentwickler“ und „Coach“ blieben inhaltlich erhalten, wurden aber in einen größeren Zusammenhang gestellt und die Themen Architektur und Design von Veränderungsprozessen und die Rolle des Changemanagers bekamen mehr Raum. Außerdem wurde das Curriculum auf Wunsch  einiger international tätiger Kunden von CONTRAIN auch in Englisch angeboten und es gab viele modifizierte Varianten für hausinterne Gruppen. Heute liegt die Verantwortung für das CONTRAIN Colleg Prozessbegleitung und Veränderungsmanagement längst in den Händen der nächsten Generation bei Heike Fischer, Seniorpartnerin bei CONTRAIN.

An dieser Stelle ist es uns ein Anliege, den vielen Kunden und deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu danken für die vielen Anregungen und Impulse, die diese Ausbildung immer wieder bereichert und belebt haben. Diese wertvollen Beiträge sind nicht nur während der Qualifizierungsmaßnahmen gekommen, sondern weit darüber hinaus. Viele ehemalige Teilnehmer treffen sich regelmäßig zum Erfahrungsaustausch und tragen immer wieder wichtige Erfahrungen aber auch interessante Fragen an uns bei CONTRAIN heran.

In der Rückschau fragen wir uns selbst und unsere Ehemaligen nach den Erfolgsfaktoren und bekommen folgende Antworten:
-    Das Trainermodell mit einer durchgehenden Begleitung und wechselnden Spezialisten zu jedem Modul bringt sowohl Erfahrungsbreite als auch inhaltlichen Tiefgang, kombiniert mit Kontinuität.
-    Die langjährige praktische Erfahrung der Trainer als Berater in unterschiedlichsten Organisationen stellt den nötigen Praxisbezug her.
-    Die Mischung der Teilnehmer aus verschiedenen Branchen aber auch aus der kommunalen Verwaltung und Nonprofit-Organisationen weitet den Blick und eröffnet ungewohnte Perspektiven.
-    Eine kleine Gruppe und immer zwei Trainer, da kommen alle zu ihrem Recht.
-    Der Raum für kollegialen Austausch und die Arbeit an Fällen aus der eigenen Praxis der Teilnehmer macht das Gelernte sofort anwendbar.
-    Die Balance zwischen Theorie und Praxis stimmt.
-    Die Chance mit den Trainern gemeinsam einen Blick in deren Praxis zu werfen und bei einer Maßnahme innerhalb eines Veränderungsprojekts dabei zu sein, von der Planung bis zur Evaluation, das ist Praxis pur.
-    Der Ansatz mit vielen unterschiedlichen Methoden aus verschiedenen Disziplinen des Changemanagement zu arbeiten, erhöht die Wahrscheinlichkeit das richtige Werkzeug für ein spezifisches Projekt zur Verfügung zu haben.
Das alles sind Aussagen von ehemaligen Teilnehmerinnen und Teilnehmern des CONTRAIN Collegs Prozessbegleitung und Veränderungsmanagement.

Herbert Namokel

Führungskräfte wissen in der Regel, dass Vertrauen ein wichtiger Faktor im Umgang mit den Mitarbeitern ist. „Ohne Vertrauen gibt es keine Führung. Sich führen lassen, heißt sich jemand anvertrauen“ (R.K. Sprenger „Radikal führen“ Campus Verlag 2013). Führungskräfte wünschen sich im Idealfall zuzusagen doppeltes Vertrauen“. Zum einen Vertrauen in die eigene Person und zum anderen Vertrauen in ihre Rolle. Vertrauen reduziert in hohem Maße Komplexität und macht, salopp gesagt, das Leben und Arbeiten in Vielem einfacher, z.B. bei Konfliktsituationen, Widerständen, Entscheidungsprozessen, Veränderungen usw. Trotzdem ist es nicht immer einfach in einem Umfeld komplexer Situationen und ständigen Veränderungen, Vertrauen aufzubauen und stabil zu halten, zumal das Thema Vertrauen nicht nur individualisiert gesehen werden kann, sondern auch in einem Zusammenhang mit der Unternehmens- und Führungskultur steht.

Will die Teamleitung Vertrauen aufbauen und pflegen, können die 8 K´s des Vertrauensmanagements sehr behilflich sein.

1. Kontakt zum Team und zu den einzelnen Teammitgliedern ist die zentrale Basis für Vertrauensgestaltung. Kontakt schafft direkte gemeinsame Erfahrungen und damit die rational-emotionale Basis, auf der Vertrauen wachsen kann. Präsent und ansprechbar sein, sich den Mitarbeitern zeigen und für sie zur Verfügung stehen, signalisiert Aufmerksamkeit und gibt Bestätigung. Kontakt ist deutlich wichtiger als z.B. Lob. Niklas Luhmann spricht in diesem Zusammenhang vom „Gesetz des Wiedersehens, als der Möglichkeit Vertrauen zu lernen“ (N: Luhmann „Vertrauen“ Enke Verlag, 1989). Kontakt schafft Vertrautheit und daraus kann Vertrauen entstehen.
2. Wer Klarheit über sich, die eigenen Ziele, Werte, Intentionen schafft, ermöglicht Transparenz und gibt Sicherheit. Transparent machen, was man denkt, fühlt und was ich warum tue. Es ist sinnvoll, mit möglichst wenig hinter dem Berg zu halten, aber so zu kommunizieren, dass man andere nicht verletzt und abwertet. Führung sollte gezieltes Feedback geben über das, was man im Team wahrnimmt und wie man die Führungsrolle interpretieren und handhaben möchte. Klarheit schafft das Fundament für tragfähige Beziehungen.
3. Kongruenz bieten in dem, was man sagt und wie man handelt, ist das dritte Vertrauens-K. Es gilt, soweit wie möglich Übereinstimmung im Reden und Handeln nach innen ins Team und nach außen ins Management zu signalisieren. Steht etwas situativ der Kongruenz im Wege, ist für bestmögliche Transparenz zu sorgen, wieso dies gerade jetzt so ist. Sich authentisch einbringen, zeigen „wie man nun mal ist“, heißt die Devise. Es empfiehlt sich keine Rolle zu „spielen“, sondern die Leitungsrolle zu leben mit allen ihren angenehmen und auch unangenehmen Facetten. Kongruenz schafft Stimmigkeit mit sich und seiner Umwelt.
4. Kontrakte (Commitments) müssen zu allererst von der Führung zuverlässig und diszipliniert eingehalten werden. Als Teamführung sollte man früh thematisieren, wie wichtig Vereinbarungen und Disziplin in der täglichen Zusammenarbeit des Teams sind. Elemente wie Pünktlichkeit, Termindisziplin etc., verlangen nach einem Vorbild, nach einem Modell. Aber auch nach Konsequenz im Einfordern von Commitments der anderen. Kontrakte schaffen Stabilität.
5. Konsequenz zeigen, im „Guten wie im Bösen“, d.h. angezeigte Vorhaben zielorientiert durchziehen. Das erfordert oft Mut und Beharrlichkeit. Konsequentes Handeln muss begründet sein. Sinn, Zweck und Funktionalität müssen bei Bedarf nachvollziehbar erklärt werden können auch, wenn es an der einen oder anderen Stelle unpopulär ist. Besonders in der Verfolgung von herausfordernden Situationen kann Konsequenz bewiesen werden. Konsequent sein kann andere auch mal nerven, hier hilft dann Klarheit, Humor und das Bewusstsein, dass „situative Einsamkeit“ zur Führungsrolle gehört. Unnötige Verbissenheit, Rigidität, „päpstlicher als der Papst“ sein, sollte allerdings vermieden werden. Manchmal ist aber auch notwendig, die „Machtkarte“ zu ziehen. Deswegen hat ist eine Führungsposition eben auch mit einem Mehr an Macht ausgestattet. Der Umgang mit Konsequenz erfordert eine professionelle Balance zwischen Stehvermögen. und Flexibilität. Konsequenz schafft wahrnehmbare Stärke und beweist Mut.
6. Es lohnt sich, Kontinuität in dem, was man tut und was man vermittelt, zu pflegen. Kontinuierliches, stetiges Verhalten, wo immer es geht, steht für Zuverlässigkeit und Stabilität und macht Führung für die Teammitglieder berechenbar. Vor allem dann, wenn es um wesentliche, ja existentielle Dinge geht. Auch daran, wie mit Meinungen, Stimmungen und Verhaltensweisen umgegangen wird, erkennen andere kontinuierliches oder diskontinuierliches Verhalten. Letzeres sollte möglichst vermieden werden. Kontinuität schafft Sicherheit in die Zukunft.
7. Kooperation selbst zu leben und im Team zu fördern, ist ein wesentlicher Beitrag zum Vertrauensmanagement. Selbst hilfsbereit sein und andere in ihrer Kooperation zu stärken, sendet positive Signale in der Zusammenarbeit. Delegation kann so angelegt werden, dass daraus die Möglichkeit gemeinsamer Aufgaben und Unternehmungen entstehen z.B. bei Projekten, der Vorbereitung von Meetings etc. Die Interessen anderer sollten so berücksichtigt werden, dass die Kooperationsbereitschaft deutlich erlebbar wird. In Kooperationsprozessen kann man im Team zeigen, dass man Vertrauen erwartet und Vertrauensvorschuss signalisiert. Kooperation schafft ein hohes Maß an Gemeinsamkeit, Ausgleich und Teamgeist.
8. Wo immer es geht, sollte Konsens angestrebt werden(z.B. bei Meetings). Der konsensorientierte Dialog ist dabei von hohem Wert für den Vertrauensaufbau. Geduldig sein und für sich und das Team die nötige Zeit nehmen, bis eine, für alle wahrnehmbare, win- win Situation entsteht. Debatten (von battere, schlagen) in denen es Sieger und Verlierer gibt, sind destruktiv und dysfunktional im Bezug zum Thema Vertrauen. Auch „demokratische Abstimmungen“ sind häufig keine win-win Situation, ebenso wie faule Kompromisse nicht optimal sind und Vertrauen untergraben. Konsens schafft konstruktive Harmonie und positive Energie.

„Man darf nicht unterstellen, dass Vertrauen im Lernprozess kontinuierlich wachsen und sich bruchlos auf immer wichtigere, folgenreichere Angelegenheiten ausdehnen kann“ (N. Luhmann, „Vertrauen“ Enke Verlag, 1989). Der Aufbau und die Pflege von Vertrauen ist ein permanenter Prozess. Noch einmal Sprenger „Letztlich ist Vertrauen die Erwartung, dass kooperatives Handeln nicht ausgenutzt wir.“ (R.K. Sprenger „Radikal führen“ Campus Verlag 2013).

Als Teamleitung gilt es, Vertrauensmanagement im Team bewusst in die Hand zu nehmen und auf die besagten 8 K´s, die in engen Zusammenhang zueinander stehen, zu achten.

Dieter Rösner CONTRAIN GmbH

Menschen sind rationale und emotionale Wesen. Emotionen gehören unvermeidbar zum Menschen. Von daher ist es sinnvoll, Emotionen bewusst und nüchtern als eine Gegebenheit anzunehmen.

Ebenso gehören Konflikte – das Aufeinanderprallen unterschiedlicher oder gegensätzlicher Ziele, Wünsche, Bedürfnisse – unvermeidbar zum menschlichen Miteinander in jeder Form von privater oder professioneller Beziehung.

Je bedeutsamer eine Situation für die daran beteiligten Personen ist, desto eher spielen Emotionen eine Rolle und desto größer ist die Möglichkeit, dass es zu Konflikten kommt.

Das gilt gerade auch für Verhandlungssituationen.

Daher einige grundlegende Hinweise zum konstruktiven Umgang mit Emotionen und Konflikten.

Hinweise zum Umgang mit eigener Emotionalität:

• Machen Sie sich Ihre persönlichen „roten Knöpfe“ bewusst: Welche Verhaltensweisen, Einstellungen oder Umgangsformen von anderen lösen in Ihnen Emotionen aus? Insbesondere: Was kann Sie leicht ungeduldig, nervös, gereizt oder aggressiv machen?
• Freunden Sie sich mit Ihren Emotionen an.  Entwickeln Sie Neugier auf und Interesse an Ihren eigenen Emotionen. So gewinnen Sie Distanz und sind Ihren Gefühlen nicht willenlos ausgeliefert.
• Entwickeln Sie Gespür für Ihre eigenen Körperreaktionen, um Gefühle möglichst frühzeitig bewusst wahrzunehmen.
• Lernen Sie zu unterscheiden zwischen dem spontanen und unreflektierten „Gefühlsausbruch“ (in professionellen Situationen möglichst zu vermeiden) und dem bewussten, dosierten Zulassen oder Mitteilen von Emotionen.
• Entscheiden Sie sich bewusst, ob, wann und wie Sie Ihre Emotionen ausdrücken oder mitteilen wollen.
• Machen Sie andere nicht für Ihre Gefühle verantwortlich, aber entwickeln Sie Vorschläge, was der andere tun könnte, damit es Ihnen besser geht.

Hinweise zum Umgang mit der Emotionalität anderer

• Gestehen Sie anderen Menschen Ihre Emotionen zu. Versuchen Sie nicht, Emotionen auszureden.
• Seien Sie sensibel für körpersprachliche Signale (Gestik, Mimik, Haltung) und das Sprechverhalten (Tempo, Lautstärke, Wiederholungen) Ihres Gegenüber. Hieraus können Sie wichtige Hinweise auf Emotionen erhalten.
• Interessieren Sie sich für die Emotionen des anderen.
• Reagieren Sie auf die Emotionen Ihres Gegenüber. Je nach Situation können Sie:
• Ihr eigenes Verhalten ändern
• Vermutete Emotionen ansprechen oder anfragen
• Geäußerte Emotionen aufgreifen
• Verständnis äußern
• andere Sichtweisen anbieten
• Ihr eigenes Verhalten erklären
• sich entschuldigen
• Vorschläge zum weiteren Vorgehen machen
• Halten Sie aggressive oder abwertende Emotionen bis zu einem gewissen Grad aus. Gehen Sie zunächst nicht direkt darauf ein. Wenn aber Ihre Grenzen überschritten werden, gebieten Sie Einhalt. Machen Sie ein Angebot oder einen Vorschlag zu konstruktiver Weiterarbeit.

Hinweise zum Umgang mit Konflikten

• Werden Sie sich Ihrer eigenen bevorzugten Konflikthandlungsstile bewusst. Registrieren und nutzen Sie deren Stärken und minimieren Sie die Schattenseiten.
• Üben Sie sich besonders im konfrontierenden Stil: klar und prägnant, ggfls. hart in der Sache – respektvoll im Ton und wertschätzend gegenüber der Person.
• Arbeiten Sie daran, Konflikte nicht nur als belastend oder negativ anzusehen, sondern als Chance zur Klärung in der Sache und zur Weiterentwicklung der Beziehung.
• Machen Sie sich vor der Verhandlung potentielle Konfliktherde mit dem konkreten Verhandlungspartner bewusst: Welche wollen/können Sie vermeiden? Welche wollen/müssen Sie wie angehen?
• Entwickeln Sie in der Verhandlung Gespür für Konflikt-Frühsignale:
  - Unwohlsein, Anspannung, ansteigende Erregung bei sich selbst
  - Körpersignale oder nicht nachvollziehbare Reaktionen beim anderen
  - Verhärtungen in der Argumentation
• Reagieren Sie auf die Signale:
  - Reflektieren Sie, was gerade passiert oder passiert ist
  - Je nach Stärke und Ausmaß des sich anbahnenden oder bereits bestehenden Konflikts haben Sie im Sinne einer Stufenfolge diese Aktionsmöglichkeiten:
  - Übergehen und Abwarten
  - Klärungsversuche auf der Sachebene
  - Pause
  - Konflikt ansprechen und klären
  - Verhandlungsaufschub oder -abbruch

Matthias Mantz